Dcisions stratgiques - Free Essay Example

STRATEGIE Chapitre 1 Introduction la stratgie Stratgie: allocation des ressources qui engage lorganisation dans le long terme en configurant son primtre dactivit. Les dcisions stratgiques porte sur: ~ Orientation long terme de lorganisation ~ Primtre dactivit de lorganisation ~ Obtention dun avantage concurrentiel ~ Rponse aux volutions de lenvironnement ~ Exploitation des ressources et comptences de lorganisation (capacit stratgique) ~ Prise en compte des attentes des parties prenantes (stakeholders) ~ Cration de la valeur au-del des cots, selon un modle conomique difficilement imitable La stratgie concerne lorganisation dans sa globalit. Autrement dit et selon le modle VIP; Les dcisions stratgiques concernent Le choix dun modle de cration de valeur (business model) de manire rpondre aux attentes des parties prenantes. La rsistance limitation, afin dassurer la prennit de lavantage concurrentiel. La dfinition du primtre de lorganisation: que faire, que ne pas faire, dans quel environnement, dans quelle filire. Elles prsentent donc les caractristiques suivantes * Elles sont complexes par nature * Elles sont labores en situation dincertitude * Elles affectent les dcisions oprationnelles * Elles requirent une approche globale (interne et externe) * Elles impliquent dimportants changements DAS (Domaine dActivit Stratgique): sous partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources qui correspondent une combinaison spcifique des facteurs cls de succs. Les trois niveaux de stratgie: 1) Stratgie dentreprise:concerne le dessein et primtre de lorganisation dans sa globalit et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits. 2) Stratgie par Domaine dactivit: identifie les FCS sur un march particulier. 3) Stratgie oprationnelles: comment les diffrentes composantes de lorganisation dploient effectivement les stratgies dfinies au niveau global et au niveau des DAS. Terme Dfinition Mission/Dessein Propos fondamental de lorganisation, dcoulant les valeurs et des attentes des parties prenantes Vision/Intention strat. Etat futur souhait aspiration de lorganisation Objectif Quantification ou intention plus prcise. Capacit stratgique Ressources, activits et processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel Stratgies Orientation long terme Modle conomique Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et oprationnels qui sous-tendent la stratgie Contrle Evaluation de lefficacit de la stratgie et des ralisations Modification de la stratgie et/ou des ralisations si ncessaire Management stratgique: inclut le diagnostic stratgique (environnement, capacit stratgique, attentes et intentions), les choix stratgiques (stratgies par domaine dactivit, stratgies au niveau de lentreprise, orientation et modalits de dveloppement) et le dploiement stratgique (gestion du changement, leviers stratgiques, organisation). Diagnostic stratgique: Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et comptences) et des attentes des parties prenantes Choix stratgiques: Incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des modalits de dveloppement. Dploiement stratgique: Consiste mettre la stratgie en pratique Processus stratgiques: la manire dont les stratgies se dveloppent dans les organisations. Les prismes stratgiques Lide est quil faut considrer les problmes et les processus stratgiques selon diffrents points de vue pour permettre de faire merger de nouvelles questions et de nouvelles solutions. Le prisme de la mthode: Positionnement dlibr au travers de processus rationnels, analytiques, structurs et directifs Le prisme de lexprience: Dveloppement incrmental rsultant de lexprience individuelle et collective et des croyances implicites Le prisme de la complexit: Emergence de lordre et de linnovation partir de la varit et de la diversit internes et externes lorganisation Le prisme du discours: Le langage et les concepts de la stratgie sont utiliss pour obtenir de linfluence, du pouvoir et de la lgitimit Chapitre 2 Lenvironnement [Comment les managers peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure lorganisation] Modle PESTEL: rpartit les influences environnementales en 6 grandes catgories ~ Politique stabilit gouvernementale, politique fiscale, commerce extrieur, protection sociale ~ Economique volution du PIB, taux dintrt, politique montaire, inflation, chmage ~ Sociologiques dmographie, distribution des revenus, mobilit sociale, niveau dducation ~ Technologiques dpense publique en RD, nouvelles dcouvertes, nouveau dveloppements ~ Ecologiques loi sur la protection de lenvironnement, consommation dnergie ~ Lgales loi sur le monopole, droit du travail, lgislation sur la sant, normes de scurit Cette analyse a pour objectif didentifier les variables pivot, de manire construire des scnarios (hirarchiser les forces environnementales), c d lamanire dont la stratgie devrait voluer en fonction des volutions possibles de lenvironnement. Tendances structurelles: forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march (ex. convergence croissante de la demande au niveau mondial) Le modle des 5 (+1) forces de la concurrence (Porter): consiste identifier de la concurrence dans une industrie Postulat: lobjectif fondamental est lobtention dun avantage concurrentiel qui se mesure par sa capacit gnrer du profit. Sapplique uniquement au DAS (pas au niveau du groupe o il y a plusieurs DAS) Permet de caractriser lattractivit de lindustrie Barrires lentre: les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations dj en place ~ Financires: conomies dchelle, intensit capitalistique, cots de transfert ~ Commerciales: accs aux rseaux de distribution, rputation ~ Ressources et Comptences: technologie, ressources rares, exprience Menace des substituts: Le substitut menace t-il les produits dobsolescence? Quel est le cout de transfert pour les acheteurs? Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers dassurer largement sa diffusion? Quelle est la capacit de riposte des entreprises en place? Le pouvoir de ngociation des acheteurs: (les acheteurs sont les clients directs et pas ncessairement les clients finaux de lindustrie) Le pouvoir est lev lorsque: ~ Ils sont concentrs ~ Les fournisseurs sont nombreux et disperss ~ Le cot de transfert est faible et prvisible ~ Il existe des sources dapprovisionnement de substitution ~ Lapprovisionnement reprsente une part importante du cot complet des clients ~ Il existe une menace de lintgration vers lamont de la part des clients Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le rle des pouvoirs publics ~ Le pouvoir de rgulation, avec la fixation des impts et des taxes, etc. ~ Le protectionnisme ~ Parfois, lEtat peut tre un client dominant ou un concurrent Intensit concurrentielleest dtermine par: taux de croissance de march, cots fixes levs, paliers dinvestissements importants, diffrenciation entre les offres des concurrents, possibilit de croissance externe, existence de barrires la sortie Objectif du modle (5+1 forces): hirarchisation afin didentifier quels sont les facteurs cls de succs qui dterminent effectivement la capacit des organisations en prsence constituer un avantage concurrentiel hexagone sectoriel Hyper-comptition: environnement dans lequel la frquence, lamplitude et lagressivit des manuvres concurrentielles gnrent une situation de dsquilibre permanent les organisations doivent anticiper le fait que leur avantage sera toujours temporaire. Avantage long terme est le rsultat dune succession davantages temporaires. Dans un environnement stable la concurrence consiste construire et prserver un avantage concurrentiel durable. Les concurrents et les marchs constituent la strate environnementale la plus proche de lorganisation. Le concept de groupes stratgiques consiste tablir la cartographie des organisations prsentes dans une industrie. Pour les identifier on peut effectuer une segmentation de march. Groupes stratgiques : runissent les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence. Segments de march : identifier les similarits et les diffrences entres des groupes de clients ou dutilisateurs. La segmentation des marchs ne doit surtout pas tre confondue avec la segmentation stratgique, qui consiste dcouper lorganisation en domaines dactivits stratgiques. Ces deux derniers coupls aux canevas stratgique permettent didentifier des espaces stratgiques encore vierges. Ocan rouge: Niveau de concurrence intense Ocan bleu: Positionnement sur les espaces stratgiques vierges Clients stratgiques : constitue la cible primordiale de la stratgie, car il a la plus forte influence sur la manire dont loffre est achete. Pour beaucoup de biens de consommation courante, le client stratgique des industriels est en fait le rseau de distribution, car la manire dont les distributeurs vont disposer, promouvoir et soutenir les produits aura un impact dterminant sur les prfrences du consommateur final. Crneau stratgique : opportunit de march insuffisamment exploite par les concurrents. FCS (Facteur Cls de Succs) : lments stratgiques quune organisation doit matriser afin de surpasser la concurrence correspondent aux facteurs permettant de contrecarrer les 5+1 forces de la concurrence. Cest la conclusion logique de toute analyse de lenvironnement. Chaque DAS se caractrise par une combinaison spcifique de FCS. Analyse SWOT : rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation. Stratgie dduite: dterminer si les forces et faiblesses de lorganisation peuvent faire face aux volutions de lenvironnement. Stratgie construite: dterminer sil est possible didentifier/crer dventuelles opportunits qui permettent de mieux tirer profit des ressources uniques/comptences distinctives de lorganisation. Lanalyse SWOT doit permettre de dterminer si lorganisation possde dores et dj la capacit stratgique lui permettant de rpondre aux volutions de son environnement, si elle doit chercher acqurir ou dvelopper des nouvelles ressources et comptences ou bien si elle doit plutt se rorienter vers dautres marchs. Chapitre 3 La capacit stratgique [Comment lenvironnement (externe) et les ressources (internes) influencent la position stratgique dune organisation. Cela explique pourquoi certaines organisations sont capables datteindre des niveaux de performance significativement suprieurs ceux de leurs concurrents. Cette explication de lavantage concurrentiel en termes de diffrentiel de capacit stratgique est gnralement appele approche ressources et comptences] Capacit stratgique: laptitude des ressources et comptences dune organisation lui permettre de survivre et de prosprer. Ressources: actifs dont dispose une organisation tangibles (RH, financires, quipement) et intangibles (capital intellectuel, goodwill). Comptences: activits et processus au travers desquels une organisation dploie ses ressources Capacits seuil : sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un march donn. Quelles sont les ressources requises pour soutenir une stratgie donne? Quelles sont les comptences ncessaires au dploiement des ressources? Ressource uniques: sous-tendent lavantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir. Comptences fondamentales: activits et processus au travers desquels les ressources sont dployes obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. Efficacit: rapport entre les rsultats atteints et les objectifs assigns Dans certaines organisations le niveau de cots peut procurer un avantage concurrentiel. La maitrise des cots est ainsi devenue une capacit seuil dans de nombreuses industries pour deux raisons: * Parce que les clients ne sont pas prts valoriser une offre nimporte quel prix * La concurrence pousse naturellement la rduction des cots Cependant, la rduction des cots nest pas une comptence fondamentale car elle ne procure aucun avantage concurrentiel durable. Efficience: rapport entre les rsultats atteints et les moyens utiliss sources de lefficience: ~ Economie dchelle ~ Cots dapprovisionnement ~ Innovation des procds ou de produits ~ Exprience Courbe dexprience: montre la diminution des cots unitaires dune organisation avec laugmentation de son volume de production cumul. Cependant, il est trs peu probable dobtenir un avantage concurrentiel durable au travers de leffet dexprience car: ~ Le gain de parts de march peut tre trop coteux par rapport aux conomies attendues ~ Lexprience accumule est extrmement sensible aux ruptures technologiques, qui peuvent brusquement rduire nant des annes daccumulation dexpertise sur un modle conomique Capacits dynamiques: aptitude dune organisation dvelopper et changer ses comptences afin de rpondre aux exigences dun environnement en volution rapide. Connaissances organisationnelles : exprience collective partage, accumule au travers des systmes, des routines et des activits de lorganisation. Lapproche par les ressources Lavantage concurrentiel durable repose sur des capacits stratgiques qui soient VRIN: (a) valorises par les clients ou les parties prenantes, (b) rares * la capacit est elle transfrable? * Est-elle durable? * Peut-elle devenir un blocage? (c) robustes * Elles doivent tre lie une activit ou un processus valeur ajoute aux yeux des clients ou des autres parties prenantes * Les comptences doivent conduire des niveaux de performance significativement suprieurs ceux des concurrents * Elles doivent donc tre difficiles imiter: o Robustesse de la capacit stratgique: le caractre non imitable o Complexit liens internes et externes o Culture et histoire schmas de pense implicites (comptences encastres dans la culture) et contrainte de sentier (dveloppement conditionn par le sillon des volutions passes et connues) o Ambigut causale (difficult diffrencier les causes des consquences) (d) non substituables. * Loffre peut tre substituable (forces de Porter) * La comptence peut tre substituable Outils pour diagnostiquer la capacit stratgique Lanalyse de la chaine de valeur et de la filire aide comprendre comment la valeur est gnre et comment elle peut tre dveloppe. Les activits qui fondent les capacits stratgiques dune organisation peuvent tre comprises grce une cartographie des activits. La chane de valeur: dcrit les diffrentes tapes qui dterminent la capacit dune organisation obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorise par ses clients ~ Fonctions primaires assurent loffre de produits ou de services et sont directement impliques dans la cration de valeur ~ Fonctions de soutien amliorent lefficacit ou lefficience des activits primaires On peut utiliser la chaine de valeur en la considrant comme: Une cartographie des diffrentes activits Une chaine de cots Filire: lensemble des liens inter organisationnels et des activits qui sont ncessaires la cration dun produit ou dun service Lorganisation doit dterminer ce quelle doit effectuer en interne et ce quelle peut sous-traiter. Il est donc essentiel quune organisation comprenne les fondements de ses capacits stratgiques en relation avec sa filire Quelles sont les activits rellement dterminantes au regard de la capacit stratgique? Au long de la filire, peut on identifier des gisements de valeur(une zone de la valeur dans laquelle les profits sont particulirement levs? Vaut-il mieux faire ou faire faire une activit spcifique de la filire? Qui sont les meilleurs partenaires chaque tape? Attention: Il ne faut pas confondre la capacit stratgique avec les FCS (Ex: service de qualit, systme de livraison). Les capacits stratgiques dsignent les ressources, comptences, et les activits qui permettent de maitriser les FCS, non les FCS eux-mmes. Etalonnage(benchmarking) : comparer les performance dune organisation avec diffrentes pratiques de rfrence, internes ou externes son industrie ~ Historique comment la mme organisation a volue au cours du temps ~ Interne comparaison entre les performances des diverses unit lintrieur dune mme organisation ~ Avec les concurrents ~ Avec les meilleurs pratiques Ltalonnage compare les ressources et les rsultats et non les comptences il ne permet pas didentifier les vritables raisons du succs ou de lchec des organisations. Les limites du management de la capacit stratgique ~ Comptences son valorises mais incomprises ~ Comptences ne sont pas valorises ~ Comptences sont reconnues et valorises Lexploitation et le renforcement des capacits: les dcisions peuvent permettre de dvelopper les capacits stratgiques, la fois interne et par rapport lenvironnement ~ Extension des meilleures pratiques ~ Ajout et volution dactivit ~ Exploitation des comptences ~ Construire sur des faiblesses apparentes ~ Arrt dactivits ~ Scission dactivits ~ Dveloppement externe de capacits Capacit dynamique: la capacit stratgique repose sur laptitude apprendre. Processus de cration des connaissances: la capacit stratgique repose sur laptitude apprendre. Socialisation: organiser le partage dexprience entre les individus, ce qui leur permet dacqurir les connaissances tacites sans recourir un systme formel ou une verbalisation. Extriorisation: traduire les connaissances tacites en concepts explicites. Combinaison: rassembler systmatiquement les concepts dans un systme de connaissances, par exemple en reliant des corpus distincts de connaissances explicites. Intriorisation: transformer les connaissances explicites en connaissances tacites et en routines organisationnelles. Chapitre 4 Lintention stratgique [La stratgie dpend en effet de ce que les individus attendent de lorganisation et de leur capacit influencer ses objectifs] Gouvernement dentreprise (Corporate governance) : ensemble des pratiques, des structures et des procdures qui dfinissent le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits et les modes de contrle entre les diffrentes parties prenantes dune organisation. Au niveau gnral on distingue deux grands types de structures de gouvernement dentreprise: Le modle centr sur lactionnaire (Shareholder model) Le modle tendu de multiples parties prenantes (Stakeholder model) Structure de gouvernement: tablit quels intrts lorganisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorits devraient tre choisis. Chane de gouvernement: permet de comprendre quels acteurs sont mme dinfluer les objectifs de lorganisation et sa stratgie Le succs dune stratgie dpend du contexte. Parties prenantes (stakeholders): individus ou les groupes qui dpendent de lorganisation pour atteindre leurs propres buts et dont lorganisation dpend galement. ~ Environnement de march fournisseurs, concurrents, distributeurs, actionnaires ~ Environnement politique et social pouvoirs publics, agences gouvernementales ~ Environnement technologique clients innovateurs, dtenteurs de brevets Cartographie des parties prenantes: identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe dintrt et permet dtablir les priorits politiques. ~ Matrice pouvoir/intrt Pouvoir: dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de persuader, dinciter ou de forcer les autres modifier leur comportement. ~ Statut mesur par le niveau hirarchique (ou par autres critres, ex. salaire) ~ Niveau de ressources taille du budget ~ Reprsentation des postes de pouvoir au sein de la structure de gouvernance ~ Symboles de pouvoir ex. symboles physiques comme le bureau, assistante personnelle Position thique: dans quelle mesure lorganisation entend excder les obligations minimales qui la lient ses parties prenantes et la socit dans son ensemble. Responsabilit Sociale dEntreprise: de quelle manire une organisation excde ses obligations minimales envers ses diffrentes parties prenantes. Chapitre 5 Culture et stratgie La Drive stratgique est la tendance des stratgies se dvelopper de manire incrmentale partir dinfluences historiques et culturelles, ce qui peut empcher lorganisation de suivre les volutions dun environnement mouvant. Au moins 5 raisons peuvent expliquer ce phnomne * Le manque de recul * La focalisation sur des rponses familires * Les points de blocage * Les relations deviennent des entraves * Linertie de la performance Prendre en compte lhistoire des organisations permet non seulement danticiper le risque de drive stratgique, mais galement daffiner le diagnostique stratgique. Les 4 niveaux de la culture organisationnelle La culture peut tre un moteur ou un frein de la stratgie. Hors, il est difficile de grer ce que lon ne difficilement observer, identifier, et contrler. Le tissu culturel est un outils qui nous permet de mieux comprendre la culture. Le tissu culturel: reprsentation des croyances implicites dune organisation son paradigme et des manifestations physiques de sa culture. Valeurs fondamentales: principes qui guident les actions de lorganisation. Mission: affirmation de lintention fondamentale dune organisation. Objectifs: affirmation des rsultats spcifiques qui doivent tre atteints. Partie II Les choix stratgiques Chapitre 6 Les stratgies par domaine dactivit [Les techniques de segmentation stratgique permettant didentifier les DAS. Comment les DAS peuvent crer la valeur pour leurs clients et obtenir un avantage concurrentiel par rapport leurs concurrents.] Domaine dActivit Stratgique (DAS/SBU) : sous partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de FCS. Segmentation stratgique : subdiviser lorganisation en DAS. Les tapes des choix stratgiques par domaine dactivit Critres de segmentation externe: chaque DAS correspond une sous partie de lenvironnement concurrentiel, caractrise par une combinaison spcifique de FCS ~ Mme clientle ~ Mme march pertinent (chelle gographique laquelle les produits ou services peuvent tre proposs) ~ Mmes rseaux de distribution ~ Mmes concurrents Critres de segmentation interne: chaque DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manire autonome ~ Mme technologies ~ Mmes comptences ~ Synergies ~ Cots partags Un DAS correspond une chane de valeur spcifique. Une des raisons qui contribuent le plus la difficult dune identification incontestable des DAS est lexistence de synergies. Par dfinition, une synergie correspond au partage de certains maillons entre les chaines de valeur de deux DAS distincts, ce nest pas parce que deux DAS ont des points communs quils sont en fait un seul et mme DAS. Deux indicateurs pour valider ceci: * Quelles sont les rpercussions de la segmentation stratgique retenue en termes dallocations de ressources * Lidentification des FCS est-elle cohrente avec la segmentation retenue? Stratgies gnriques (ou concurrentielles): approches qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun domaine dactivit stratgique Lhorloge stratgique Stratgie de prix : proposition dune offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix infrieur. Stratgie de volume: conqurir des parts de marchs supplmentaires afin de jouer sur les avantages de cots dgags par les conomies dchelle, le pouvoir de ngociation et leffet dexprience. Se concentrer sur les aspects de la chaine de valeur valorises par les clients et sous-traiter Une stratgie de prix permet dobtenir un avantage concurrentiel lorsque o La sensibilit des clients aux prix est importante o Lentreprise possde un avantage de cots difficilement imitable Dfi fondamental: rduire les cots de manire spcifique et durable. Risque de guerre de prix et de faibles marges, ncessit davoir les cots les plus bas. Stratgie de diffrentiation : proposition dune offre dont la valeur perue est diffrente de celle des offres des concurrents ~ Epuration proposition pour un prix rduit dune offre dont la valeur perue est infrieure celle des concurrents / rduction simultane et disymmetrique du prix et de la valeur (sadresse en priorit aux clients dont le principal critre dachat est le prix). Approche suivie par chanes de distribution telles que Lidl, Aldi. Risque de se limiter un segment spcifique. ~ Sophistication proposition dun produit ou service dont la valeur est juge suprieure celle des offres concurrentes. Afin de lgitimer le surprix, la sophistication doit tre perue par la clientle et donc reposer sur des qualits intrinsques indiscutables et sur une image de marque valorisante. Avec surprix surcrot de valeur perue par le client permettant de pratiquer un surprix. Sans surprix surcrot de valeur perue par le client permettant de conqurir des parts de march. ~ Hybride proposer simultanment un surcrot de valeur et une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes typiquement le secteur technologique. Stratgie de prix voluant vers la diffrenciation. ~ Stratgie de focalisation (stratgie de niche) : proposition dune offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle. ~ Stratgies voues lchec Surcrot de prix/valeur standard marge suprieure si les concurrents ne suivent pas; risque de perte de parts de march Surcrot de prix/baisse de valeur possible uniquement en situation de monopole Baisse de valeur/prix standard perte de parts de march La robustesse de lavantage concurrentiel Verrouillage : consiste pour une organisation imposer au march sa mthodologie ou sa dmarche, jusqu en faire un standard de lindustrie. Les technologies qui accdent au rang de standard ne sont pas ncessairement les meilleures sur le plan technique. Critres ncessaires: ~ Obtention dune part de march dominante ~ Boucle de rtroaction positive ~ Recherche garder lobtention de lavantage concurrentiel de manire agressive Surmonter lavantage des concurrents Limitation Le repositionnement stratgique sur lhorloge stratgique Bloquer un avantage au premier entrant Surmonter les barrires lentre Mouvements stratgiques et construction de barrires Comptition et collaboration La concurrence peut bnficier de la collaboration en vue dobtenir: ~ Pouvoir de vente plus important ~ Pouvoir dachat plus important ~ Meilleures barrires lentre ~ Moindre risque de substitution ~ Entre sur des nouveaux marchs ~ Partage des taches avec les clients ~ Satisfaction des parties prenantes Thorie des jeux: tudie les interdpendances entre les actions dun ensemble des concurrents. Les concurrents sont censs avoir un comportement rationnel Les concurrents sont censs se trouver dans une situation dinterdpendance Stratgie dominante: celle dont la performance est suprieure toutes les autres, quels que soient les choix des concurrents. Stratgie domine: celle qui dbouche sur le gain le plus faible ou sur la perte la plus leve. Equilibre: situation dans laquelle chaque concurrent parvient obtenir le gain le plus lev pour lui-mme, tant donn la rponse dautres. Chapitre 7 8 La stratgie au niveau de lentreprise et la stratgie internationale [Les diffrents choix stratgiques qui soffrent lorganisation au niveau global beaucoup dorganisations incluent de nombreux DAS qui interviennent sur de nombreux marchs.] Direction gnrale : rassemble les responsables situs hirarchiquement au-dessus des domaines dactivit stratgique et qui nont pas dinteraction directe avec les clients et les concurrents. Les enjeux de la stratgie au niveau de lentreprise La stratgie au niveau de lentreprise comprend deux aspects: (a) La nature et la diversit du primtre dactivit (b) La capacit du sige amliorer la performance des DAS Matrice dAnsoff Produits Marchs Existants Nouveaux Existants Pntration de march / Consolidation Nouveaux produits et services Nouveaux Dveloppement de marchs Diversification Consolidation: Consiste dfendre la position dune organisation sur ses marchs actuels en maintenant son offre existante Dveloppement de produits: Consiste proposer une offre nouvelle sur les marchs existants Il implique de nouvelles capacits stratgiques Le risque dchec dans la gestion de projet Dveloppement de marchs: Consiste proposer loffre existante sur de nouveaux marchs Lextension vers de nouveaux segments de marchs (Ex: Universit proposant des cours du soir) Lextension vers de nouveaux usages (Ex: lacier) Lextension gographique Diversification : engagement sur des domaines dactivit o lentreprise nest pas encore prsente, tant en terme doffre que de march. La diversification contribue la performance dans ces situations: 1. accrotre lefficience en utilisant les ressources et comptences existantes de lorganisation sur des nouveaux marchs ou des nouvelles offres Economies de champ 2. appliquer la capacit managriale de lorganisation par de nouveaux marchs ou de nouveaux produits et services 3. disposer dune large gamme de produits/services permet daccrotre le pouvoir dans le march 4. pour rpondre aux volutions de lenvironnement 5. rpartir le risque le long dune plus grande srie dactivits 6. en rponse aux attentes de parties prenantes influentes, en particulier des dirigeants Synergie : situation o 2 DAS ou plus sont complmentaires de telle manire que leur performance combine est suprieure la somme de leurs performances individuelles. Diversification lie : dveloppement vers des nouvelles activits qui prsentent des points communs avec les activits existantes ~ Intgration verticale dveloppement vers des activits adjacentes de la filire, que ce soit vers lamont ou vers laval ~ Intgration horizontale dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes Lintgration horizontale sappuie sur des synergies et consiste utiliser un ou plusieurs maillons de la chane de valeur existante comme pivots de diversification vers les nouvelles activits. Le pivot peut tre: Commercial Technologique Une comptence Diversification conglomrale : dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes (ex. GE) La diversification conglomrale est un bonne solution o il est possible dexploiter une logique dominante ou dans des pays o les marchs ne sont pas matures. Les rsultats des intgrations passes ont suggr que les entreprises qui se dveloppent au travers de diversification lies obtiennent une performance suprieure celles qui restent spcialises et celles qui choisissent les diversifications conglomrales. La diversification et la performance Limpact de la DG sur les DAS: Une direction gnrale peut accrotre la performance des DAS de quatre manires diffrentes: ~ La lisibilit de lintention stratgique envers le groupe et les parties prenantes ~ La formation et laccompagnement ~ Mise disposition de services centraux, de ressources, de sa capacit dinvestissement ~ Lintervention, ou le contrle Les trois logiques parentales: 1. Gestionnaire des portefeuilles: direction gnrale qui agit pour le compte des marchs financiers ou des actionnaires, afin daccrotre la performance cre par les diffrents DAS dune manire plus efficiente ou efficace quils ne pourraient le faire eux-mmes. Son rle consiste identifier et acqurir des entreprises ou des actifs sous-valus et leur permettre damliorer leur performance. Le gestionnaire de portefeuille cherche gnralement maintenir les cots du sige un niveau modeste en limitant la taille des services centraux, tout en laissant une forte autonomie aux responsables des DAS. Son rle consiste avant tout fixer des objectifs financiers gnralement sous forme de rentabilit des capitaux valuer le potentiel dventuelles acquisitions et investir en consquence. 2. Gestionnaire des synergies: direction gnrale qui cherche accrotre les performances des DAS du fait de leur rapprochement; ce qui dcoule de plusieurs causes: ~ Certaines activits peuvent tre partages par plusieurs DAS ~ Certaines comptences peuvent tre utilises par plusieurs DAS Les synergies sont difficiles obtenir cause des cots excessifs pour le transfert des comptences et la difficult surmonter les intrts locaux. 3. Dveloppeur: direction gnrale qui cherche utiliser ses propres comptences pour ajouter de la valeur ses DAS. Le problme consiste utiliser des ressources et comptences centrales afin de dvelopper le potentiel des DAS. Les matrices de gestion de portefeuille Les outils tudient trois critres: Lquilibre du portefeuille, c d sa cohrence interne Lattrait des DAS (profit et potentiel de croissance) Le degr de compatibilit entre les DAS La matrice BCG: positionne chacun des DAS selon leur part de march relative et le taux de croissance de leur march La matrice BCG nest pertinente que dans les industries o leffet dexprience est important. lanalyse doit tre applique des DAS. Etoile: domaine dactivit leader sur un march en croissance. Particulirement attractives mais avec une rivalit trs extrmement pre et des investissements ncessaires importants. Dilemme: domaine dactivit suiveur sur un march en croissance. Ils prsentent des potentiel rel, mais ils peuvent consommer des ressources considrables et dgager de faibles marges. Vache lait: domaine dactivit leader sur un march mature. La concurrence est moins vive et une partie de march leve permet de bnficier dune forte exprience. Poids mort: domaine dactivit suiveur sur un march statique ou en dclin. Trs peu de chances damliorer sa position. Equilibre de portefeuille: il convient de possder suffisamment des vaches lait pour financier les dilemmes qui deviendront des toiles et les toiles deviendront leur tour des vaches lait. Cependant la matrice BCG comporte quatre dfauts majeurs: 1) Limprcision des termes. (Ex: croissance leve) 2) Lhypothse de lautofinancement 3) Lhypothse de leffet dexprience (il ny en a pas toujours beaucoup) 4) La simplification excessive La matrice attraits/atouts (matrice McKinsey): positionne chacun des DAS selon (a) lattrait de leur march (PESTEL, forces de Porter) (b) les atouts concurrentiels de lorganisation sur ce march (Canevas stratgique, cartographie des activits, analyse de la chaine de valeur) Cette matrice est une forme de SWOT dans lequel les attraits correspondent aux FCS de lenvironnement et les atouts reprsentent la capacit stratgique de chacun des DAS. Indicateur des atouts de lentreprise par rapport aux concurrents: ~ Part de march ~ Force de vente ~ Marketing et RD ~ Production ~ Distribution ~ Ressources financires ~ Comptences managriales ~ Position concurrentielle (image, largeur de gamme, qualit, fiabilit, service aprs-vente) Indicateur des attraits du march: ~ Taille du march ~ Taux de croissance du march ~ Saisonnalit ~ Structure de la concurrence ~ Barrires lentre ~ Profitabilit ~ Technologies et rglementation La matrice Ashridge: pour dterminer quel doit tre le rle de la direction gnrale ou de la maison mre et quel portefeuille dactivits ou de filiales lui conviendra le mieux. Coeurs: activits que la direction gnrale peut valoriser sans risque elles doivent tre au centre de la stratgie future. Mirages: activits que la direction gnral comprend bien mais elle na pas la capacit daider. Gouffres: sont activits dangereuses, elle semblent attrayantes car la direction gnrale ou la maison mre peuvent en thorie amliorer leur performance elles ne doivent tre inclues dans la stratgie future qu la condition quon puisse les faire voluer en activits curs. Intrus: activits clairement inadaptes elles ne sont pas cohrentes avec les capacits de la direction gnrale, qui est de surcrot incapable damliorer leur performance. Les moteurs de linternationalisation: les raisons qui poussent les organisations sinternationaliser (surtout des causes lies lvolution des marchs) ~ Globalisation des marchs et de la concurrence ~ Les fournisseurs ont tendance suivre leurs clients lorsque ceux-ci sinternationalisent ~ En tendent sa couverture gographique, une entreprise peut galement dpasser les limites de son march local ~ Les diffrences entre les pays et zones gographiques peuvent galement receler des opportunits (ex. exploitation des diffrences culturelles et de rglementation) ~ Elargir le march pour mieux exploiter leurs capacits stratgiques ~ Enrichissement des connaissances en semplantant sur des marchs stratgiquement importants ~ Economies dchelle et quilibre du chiffre daffaires entre les marchs Stratgies globales Le potentiel dinternationalisation dune activit est dtermin par quatre facteurs: ~ Convergence des marchs mmes besoins des clients, clients globaux, mktg transfrable ~ Avantage des cots conomies dchelle, avantage de localisation, achats centraliss ~ Concurrence globale interdpendance, concurrents globaux, changes levs ~ Influence des Etats politique commerciale, accueil investisseurs trangers Les sources davantage nationales et internationales La localisation des activits est une source majeure davantage concurrentiel et lune des caractristiques distinctives de linternationalisation par rapport aux autres stratgies de diversification. Deux types dopportunits sont possibles: Lexploitation davantages nationaux particuliers Les avantages lis la mise en place dune filire internationale Le diamant de Porter : il existe des raisons intrinsques au fait que certaines nations ou certaines industries au sein dun mme nation sont plus comptitives que dautres Conditions spcifiques- Ex: Les sources dnergies, des facteurs de production particuliers Stratgie des entreprises, structure de la concurrence Ex: Allemagne, rservoir dexpertise dans la recherche technique. Demande locale Ex: Lexigence des consommateurs Japonais en matire dquipements lectronique. Stimulation mutuelle entre industries Ex: Silicon Valley Cependant , les sources davantage ne sont pas seulement nationales. Certaines organisations obtiennent un avantage concurrentiel grce la configuration internationale de leur filire. Prospection globale (global sourcing): acheter les services et les composants auprs des fournisseurs les plus appropris lchelle mondiale, quelle soit leur localisation. Avantages: conomie de cots, existence de capacits uniques, possibilit de dveloppement des offres diffrencies. Linternationalisation progressive: utilisation initiale des modalits dimplantation qui leur permettent la fois de maximiser leur acquisition de connaissances et de minimiser lexposition de leurs actifs. Dilemme global-local: arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spcificits locales. Stratgie multinationale: implantation des activits de lorganisation dans des zones gographiques distinctes et ladaptation de loffre aux spcificits locales. Stratgie globale: proposition sur lensemble de sa zone de couverture doffres standardises, conues et fabriques dans quelques implantations centrales. Dans la pratique, les organisations ne correspondent que trs rarement la dfinition pure dune stratgie multinationale ou globale: chacune cherche trouver son propre quilibre. Le choix dun march pour une stratgie dinternationalisation doit tre fond sur son attractivit, sur les diffrentes mesures de la distance qui le spare du pays dorigine et sur la probabilit de riposte des concurrents tablis. Caractristiques de march PESTEL CAGE: la distance importe toujours o La distance Culturelle o La distance Administrative et politique o La distance Gographique o La distance Economique Caractristiques concurrentielles Lvaluation de lattractivit relative des marchs au moyen de PESTEL et CAGE nest que la premire tape. Il convient ensuite danalyser la concurrence: forces de Porter et la thorie des jeux. Attractivit pour lattaquant Ractivit du dfenseur Poids relatif du dfenseur Rle des filiales dans un portefeuille international Leaders stratgiques: filiales qui dtiennent des ressources et comptences de haut niveau et qui sont implantes sur des marchs stratgiques. Contributeurs: filiales qui possdent de bonnes ressources et comptences, mais qui sont localises dans des zones de moindre importance stratgique. Excutants: filiales qui peuvent gnrer des ressources financires ncessaires lensemble du groupe. Trous noirs: leur existence est problmatique, mais cest pourtant la situation quon connu bien des filiales de groupes amricaines et europens au Japon Chapitre 9 Linnovation et lentrepreneuriat Linnovation soulve trois dilemmes fondamentaux: Vaut-il mieux proposer des technologies ou rpondre au march? Se focaliser sur les innovations de produit ou les innovations de procd? Se concentrer sur linnovation technologique ou sur llaboration de nouveaux modles conomiques? Innovation pousse par la technologie ou tire par le march? Technology push: Les scientifiques et les ingnieurs mettent au point des innovations dans leurs laboratoires de RD, puis ces innovations sont transformes en nouveaux produits, services, ou procds. Market pull: Les utilisateurs pilotes (lead users), du fait de leurs comptences ou des contraintes spcifiques, dveloppent un usage imprvu et original des technologies mises leur disposition (linnovation ici se distingue de linvention car elle fait intervenir des utilisateurs). Innovation = Invention + diffusion Innovation de produit ou innovation de procd? Taux dinnovation en fonction du temps La diffusion de linnovation Afin de rembourser les cots de recherche et de dveloppement, il est important quune innovation soit rapidement et largement adopte. Les managers peuvent influencer cette vitesse en sappuyant sur la courbe de diffusion et agissant ainsi sur loffre et la demande Offre: o Le degr damlioration de la performance par rapport loffre existante o La compatibilit avec dautres lments de loffre o La complexit doit rester limite o Lexprimentation c d la possibilit de tester loffre avant de lacheter Demande: o La communication o La base installe permet denclencher un cercle vertueux o Le comportement des consommateurs pionniers influence celui des retardataires La courbe de diffusion Le point de bascule Lanticipation du plateau Lampleur de la diffusion Le point deffondrement Premier entrant ou second gagnant? La capacit capturer du profit: Une entreprise ne doit pas se comporter en premier entrant si la probabilit dimitation est leve Les actifs complmentaires: Les organisations qui souhaient rester indpendantes et exploiter elles-mmes leurs innovations ont peu dintrt se comporter en premiers entrants si elles ne disposent pas des actifs complmentaires ncssaires. Un environnement turbulent Chapitre 10 Orientations et modalits de dveloppement [Le dveloppement stratgique peut suivre une srie doptions spcifiques concernant la fois ses orientations et ses modalits.] Orientations de dveloppement : options stratgiques que peut suivre une organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchs, selon sa capacit stratgique et les attentes de ses parties prenantes. Confortement de la position actuelle ~ Consolidation protger et renforcer la position dune organisation sur ses marchs actuels partir de ses produits existants (ex. retrait ou restructuration de certaines activits) ~ Pntration de march accrotre la part de march dtenue par lorganisation (taux de croissance de march, niveau ou nature des ressource ncessaires et parfois larrogance des leaders vis--vis des suiveurs Dveloppement de produits : proposer une offre nouvelle sur les march existants le dveloppement de produits peut ncessiter le dveloppement de nouvelles capacits. Dveloppement de marchs : proposer loffre existante sur de nouveaux marchs. Diversification : consiste pour une entreprise sengager sur des domaines dactivit dans lesquels elle nest pas encore prsente, tant en terme doffre que de marchs. Modalits de dveloppement 1. Croissance interne: dvelopper les stratgies partir des ressources et comptences de lorganisation fort contenu technologique, nouvelles zones gographiques, environnement concurrentiel favorable. 2. Croissance externe ~ Fusions ~ Acquisitions: conduire le dveloppement stratgique par labsorption dune autre organisation (linternationalisation de beaucoup dindustrie a repos principalement sur des acquisitions, notamment la presse et les mdias, lalimentaire et les tlcoms) Motivations: croissance trs vite, raisons financires, attentes des parties prenantes qui veulent une croissance continue. 70% des Fusac se traduisent dans une perte de valeur pour les actionnaires des 2 organisations. Condition de succs des Fusac: lacqureur peut se rvler incapable damliorer la performance de ses cibles (il convient prendre des dcisions claires au niveau de la directions gnrale) et parfois lincapacit intgrer la cible dans les activit de son acqureur peut faire que les synergies espres ne sont pas obtenues. 3. Collaboration: situation dans laquelle 2 organisations ou plus partagent ressources et activits afin de poursuivre une stratgie ~ Alliance: collaboration entre 2 organisations concurrentes i. Alliance complmentaire: 2 ou plusieurs concurrents dcident de collaborer afin de bnficier de leurs ressources et comptences respectives ii. Alliance supplmentaire: consiste cumuler les forces de plusieurs organisations de manire atteindre une visibilit et une crdibilit permettant de renforcer les chances de succs dun projet ~ Partenariat: collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes i. Partenariat dimpartition: collaboration entre organisations qui entretiennent des relations de client/fournisseur (le fournisseur sassure un dbouch commerciale et le client peut obtenir une offre adapte ses besoins) ii. Partenariat symbiotique: collaborations entre des organisations qui non seulement ne sont pas concurrentes mais qui de plus en plus entretiennent des relations client/fournisseur. Formes dalliances et partenariats: ~ Coentreprises (Joint Ventures): les organisations restent indpendantes mais possdent conjointement une structure juridique cre pour la circonstance notamment cest la solution prfre pour les collaborations entre les entreprise occidentales et leurs homologues chinoises ~ Rseaux: 2 ou plus organisations collaborent de manire informelle, grce la confiance rciproque et la conviction partage de leur intrt commun ~ Franchise: concentration sur certaines activits comme la production, la distribution ou la vente alors que le franchiseur est responsable de la publicit, du marketing et de la formation (ex. McDonald) ~ Coproduction, licence, sous-traitance Facteurs influenant les formes dalliances et partenariats: ~ Vitesse dvolution du march ~ Capacit grer les ressources ~ Attentes des parties prenantes Conditions de succs des alliances et partenariats: ~ Ambition stratgique claire et une implication des dirigeants ~ Compatibilit au niveau oprationnel ~ Dfinition et obtention dun certain niveau de performance ~ Structures de gouvernement et arrangements organisationnels explicites Critres de russite dune stratgie : permettent dvaluer la probabilit de succs dune option stratgique 1. pertinence cohrence dune stratgie avec la situation dans laquelle lorganisation volue (dsigne ladquation entre une stratgie et les conclusions du diagnostic stratgique de lorganisation) Outil Permet de comprendre PESTEL Opportunits de croissance, risque de dclin, volution de la structure de lindustrie Scnarios Niveau dincertitude et de risque 5(+1) forces Forces concurrentielles Groupes strat Attractivit de certains groupes Barrires la mobilit Crneaux stratgiques Comptences fondamentales Niveaux seuil de performance Fondements de lavantage concurrentiel Chaine de valeur Opportunits dintgration verticale ou dexternalisation Cartographie des parties prenantes Acceptabilit des stratgies Pouvoir et intrt Tissu culturel Acceptabilit effective Impact sur la faisabilit Outil pour valuer la pertinence: La matrice TOWS : construite partir du modle SWOT, permet de rsumer le diagnostic stratgique identification des options stratgiques et valuation de leur pertinence. 2. acceptabilit performance attendue dune stratgie et sa cohrence avec les attentes des parties prenantes (dsigne la performance attendue dune stratgie qui peut tre value selon 3 dimensions: gains, risques et ractions des parties prenantes) a. gains: bnfices que les parties prenantes peuvent esprer retirer dune stratgie. Lvaluation des gains financiers et non constitue une mesure essentielle de son acceptabilit, du moins du point de vue de certaines parties prenantes. analyse de la rentabilit, dlai de retour de linvestissement, VAN, analyse cots/bnfices, valeur actionnariale b. risque: dsigne la probabilit et les consquences de lchec dune stratgie ratio financiers, analyse de sensibilit c. ractions des parties prenantes 3. faisabilit capacit dune stratgie tre effectivement dploye (dterminer si lorganisation possde les ressources et comptences ncessaires au dploiement dune stratgie) Partie III Chapitre 11 Les processus stratgiques La stratgie dlibre: est lexpression de lorientation intentionnellement formule par les managers. Cest le rsultat de la planification stratgique La planification stratgique consiste laborer et coordonner la stratgie dune organisation grce des procdures systmatises, ordonnes et squentielles. La stratgie mergente: rsulte des routines, des processus et des activits quotidiennes de lorganisation Lincrmentalisme logique est llaboration dune stratgie au travers dexprimentations et dengagements ponctuels. Elle fait le lien entre le dlibr et lmergent et cest une pratique consciente, dlibre, et proactive. Les routines dallocation de ressources (RAR): La stratgie merge partir de la manire dont les ressources sont alloues dans lorganisation (Ex: favoriser les activits les plus rentables). Les processus politiques: La stratgie rsulte de processus de marchandage et de ngociation entre des groupes dintrt internes et externes lorganisation Les lments implicites de la culture organisationnelle peuvent pousser privilgier certaines stratgies. Les Perceptions individuelles: Diffrents individus risquent de percevoir les processus dlaboration de la stratgie de manire distincte (Ex: les dirigeants ont tendance dcrire la stratgie en termes rationnels, alors que les oprationnels les considrent plutt comme le rsultat de processus culturels et politiques). Chapitre 12 Stratgie et organisation Configuration : combinaison des structures, des processus et des interactions dune organisation. Structure fonctionnelle : construite partir des fonctions essentielles lactivit, telles que production, finance, mktg, rh et systmes dinformation. Avantages: ~ le DG est en contact avec toutes les oprations ~ mcanismes de contrle simples et peu nombreux ~ dfinition claire des responsabilits ~ prsence de spcialistes tous les niveaux de management Inconvnients: ~ dirigeants accapars par des problmes routiniers ~ dirigeants ngligeant les problmes stratgiques ~ difficult grer la diversit ~ manque de coordination entre fonctions et incapacit sadapter Structure divisionnelle : compose de divisions par produits, clients ou zones gographiques. Rsulte souvent pour surmonter les problmes que rencontrent les structures fonctionnelles lorsquelles sont confrontes la diversification de leur activit Avantages: ~ facilite lajout ou le retrait dactivits ~ facilite la mesure de la performance ~ appropriation de la stratgie ~ spcialisation des comptences ~ bon apprentissage pour les managers Inconvnients: ~ cot du sige ~ fragmentation et absence de collaboration ~ conflits entre les divisions pour le partage des ressources Structure en holding : socit dinvestissement qui dtient une part du capital des diverses entreprises (qui oprent indpendentement et conservent le plus souvent leur nom dorigine). Structure matricielle : rsulte du croisement de divisions produits et de division gographiques ou dune structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle. Avantages: ~ intgration des connaissances ~ flexibilit ~ possibilit de combiner plusieurs perspectives Inconvnients: ~ lenteur des dcisions ~ manque de clart dans les responsabilits et le partage des taches ~ difficult de contrle des cots et des profits ~ nombreux conflits potentiels ~ dilution des priorits Structure transnationale : conjugue la ractivit locale avec la coordination globale (divisions globales par produits et une stratgie internationale qui dappuie sur des filiales locales par march). Structure par quipe : combine la coordination verticale et horizontale en constituant des quipes plurifonctionnelles (ex. Think, Run, Build). Structure par projet : structure par quipe temporaire, ddie un projet et dissoute une fois que celui-ci est achev. Dans la ralit peu dorganisations fonctionnent intgralement comme lun des types structurels: on rencontre plutt des hybrides. Il y a plusieurs tests pour vrifier quelle est la structure la plus adapte: ~ test de march ~ test de logique du groupe ~ test de ressources humaines ~ test de faisabilit Supervision directe : correspond au contrle direct de lallocation des ressources par un ou plusieurs individus. Planification : dploiement des stratgies au travers de systmes formels qui spcifient lallocation des ressources et vrifient leur utilisation (ex. standardisation des procds ou des rsultats, ERP). Processus dautocontrle : ralisent lintgration des connaissances et la coordination des activits par linteraction directe entre les individus sans quil soit ncessaire de les superviser. Processus culturels : reposent sur la culture organisationnelle et la standardisation des normes. Objectifs de performance : concernent les rsultats dune organisation, comme la qualit, le prix et le profit. Tableau de bord prospectif (balanced scorecard) : combine des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, prend en compte les attentes des diffrentes parties prenantes et situe lvaluation de la performance dans la perspective de la stratgie choisie. Mcanisme de march : implique un systme formalise de contractualisation pour lobtention des ressources. Les interactions internes arbitrage entre la centralisation et lautonomie. Styles stratgiques : ~ Planification stratgique le centre de lorganisation dfinit et impose des rles prcis chacune des divisions; ~ Contrle financier le rle du centre est limit la dfinition des objectifs financiers, lallocation en capital, lvolution des performances et la correction des ventuelles insuffisances; ~ Contrle stratgique le centre ne conoit pas la stratgie en spcifiant les taches des divisions, mais en faonnant les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent. Les interactions externes: relations externes avec clients, fournisseurs, sous-traitants ou partenaires externalisation, alliances stratgiques, rseaux et organisations virtuelles). Organisations virtuelles: cordonne au long dune mme chane de valeur plusieurs organisations capitalistiquement indpendantes grce la confiance, la possession de ressources cls et aux technologies de linformation. Le cycle de renforcement: rsulte de linteraction dynamique entre lenvironnement, les configurations organisationnelles et la stratgie. Les dilemmes organisationnels Chapitre 13 Les leviers stratgiques Il est ncessaire de bien comprendre les liens entre le management des ressources et le succs stratgique. La gestion des leviers stratgiques concerne les interactions rciproques entre la stratgie de lorganisation et des domaines de ressources tels que les ressources humaines, linformation, les ressources financires ou la technologie. Les ressources humaines o Les individus en tant que ressource Comptences personnelles et organisationnelles Gestion de la performance o Le comportement des individus Individuels Collectifs o La ncessit dorganiser les ressources humaines Fonction RH Responsables hirarchiques Structures et processus) Le management de linformation o Linformation et la capacit stratgique Amlioration de loffre Performance concurrentielle Rsistance limitation Stratgie concurrentielle o Linformation et les nouveaux modles conomiques (traitement lectronique) Les ressources financires o La cration de valeur actionnariale o Les techniques de financement o Les attentes des parties prenantes La technologie o Limpact de la technologie sur la dynamique concurrentielle o La technologie et la capacit stratgique o La technologie et lorganisation Chapitre 14 Grer le changement stratgique Il est ncessaire dvaluer lampleur et le type de changement ncessaire, le contexte dans lequel il doit tre conduit, les blocages qui peuvent sy opposer et les forces susceptibles de le faciliter. Les types de changements Ampleur du changement Ralignement Transformation Nature du changement Incrmentale Adaptation Evolution Radicale Reconstruction Rvolution Ladaptation est un changement qui peut tre obtenu de manire incrmentale sans modifier la culture. Cest la forme de changement la plus courante. La reconstruction est en gnral un changement rapide, qui peut provoquer de rels bouleversements dans lorganisation, sans pour autant ncessiter une volution fondamentale de la culture La rvolution est un type de changement qui implique une transformation rapide et radicale de la culture Lvolution ncessite un changement de culture, mais de manire progressive Une analyse du tissu culturel ou du champ de forces peuvent identifier les facteurs susceptibles de bloquer ou de favoriser le changement. Le champ de forces identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui lentravent. Les rles dans la conduite du changement Le rformateur: Lindividu qui conduit effectivement le processus de changement Le Leadership: La capacit amener une organisation atteindre certains objectifs communs Les managers intermdiaires Les styles de conduite du changement Lducation: repose sur lexplication des raisons du changement et des moyens mis en uvre La collaboration / participation: consiste impliquer tous ceux qui seront affects par le changement dans lidentification des problmes stratgiques, la dfinition des priorits, la prise de dcisions et la planification Lintervention: implique la coordination du processus de changement par une autorit qui dlgue en grande partie la mise en uvre La direction: suppose le recours lautorit personnelle dun responsable charg de dfinir clairement lorientation de la stratgie et la manire de la dployer La coercition: correspond un changement impos par lautorit hirarchique formell 41